曹仰锋
每个企业自降生起之日，就在�；谐粮�，天天都履历生死磨练。在日本与欧洲，公司的平均寿命只有12.5年，40%的公司存活不到10年便夭折了。纵然是稳固的大型公司,也很难维持40年。
但总有一些企业能够笑傲江湖，坚持40年以上不败战绩，甚至在�；凶阶√粽�，逆势飘红：美国西南航空运营49年，却在�；幸涣�47年；乐高公司88岁，多次濒临绝境，可总是能浴火重生；苹果公司曾濒临倒闭，现在却一跃成为全球首个市值1.5万亿的科技公司……
事实是什么步伐让高韧性企业走出�；⒒竦靡涣鎏�?又是哪些因素塑造了高韧性企业的“韧性”能力？研究发明，组织韧性成为诠释这些企业为何能乐成战胜�；钗苯拥谋淞�，正是由于高韧性企业拥有强盛的组织韧性，它们才多次战胜了生涯�；�。站在新冠病毒疫情这个风口浪尖，岌岌可危中的企业抗击危害与挑战的能力显得十分须要。
本文作者将组织韧性界说为在�；兄毓棺橹试础⒘鞒毯凸叵�，促使企业在�；锌焖倩馗�，并推动企业一连增添的能力。而高韧性组织中的坚韧向导者要资助企业走出逆境，实现增添，唯一的选择是直面�；⒂讯�，他们具有何种特质、怎样修炼，本文也将予以剖析。
一、高韧性企业的韧性组合
组织韧性不是一项简单的能力，而是一个能力组合。高韧性企业的韧性组合包括战略韧性、资源韧性、关系韧性、向导力韧性和文化韧性。响应地，我发明高韧性企业每一项韧性能力的背后都有一个显著的驱动因素。“精一战略”塑造了战略韧性，“稳健资源”塑造了资源韧性，“互惠关系”塑造了关系韧性，“坚韧向导”塑造了向导力韧性，“至善文化”塑造了文化韧性。
图1 组织韧性的五个维度和影响因素
（一） 精一战略与战略韧性：把专注善于领域并做到极致
笔者将高韧性企业的战略模式界说为精一战略。推行精一战略的向导者把战略视为一种平衡的艺术，他们既不激进，也不守旧，既坚持对生长的盼愿，又心怀对生长的敬畏。高韧性企业的焦点特征之一是生长的稳固性，精一战略将稳健谋划、一连增添视为谋划原则，接纳内生增添为主、外延扩张为辅的生长模式，追求可一连性增添。
精一战略要求企业聚焦和专注于焦点营业，恒久坚持战略的一致性，不疏散精神，致力于把最善于的营业做到极致，最大化地提高资源的使用效率。正是得益于对“本”的坚守，对使命的专注，才塑造了组织的战略韧性，才使得企业度过一次又一次的�；湍压�。
精一战略塑造了高韧性企业的“战略韧性”，这样的企业对外部的情形有敏感的认知，时时刻刻小心未来的潜在�；�，并做出预判，在�；戳俚氖奔湟丫龊昧顺浞值淖急�，唯有云云，企业才华够在�；锌焖倩馗�，实现韧性增添。
（二）稳健资源与资源韧性：现金为王，利润最大化
战略决议资源，资源影响战略。企业要想在逆境中获得一连增添，除了需要具备战略韧性外，还需要有资源韧性。资源是企业正常谋划以及在�；械钟：ψ钪饕淖试�，它事关企业的生死生死，因此，公司的资源结构对企业的战略以及恒久价值有决议性的影响。
稳健资源塑造了高韧性企业的资源韧性。稳健不是守旧，而是在激进与守旧之间的一种平衡，推行稳健资源战略的企业恒久坚持“现金为王”，以为只有在“好日子”的时间为“坏日子”的到来做好准备，才华够战胜“坏日子”带来的�；�。
推行稳健资源战略的高韧性企业以为只有提高赚钱能力才华够提高资源的弹性，因此它们追求“利润最大化”，但不追求“净利润率最大化”。它们接纳基于主顾价值的市场定价要领，而不是接纳基于本钱的内部定价要领，审慎地避免定价过高，导致主顾流失，只有带来最大的利润流量总额，企业才华实现最佳绩效，这是企业绩效精神的实质。
（三） 互惠关系与关系韧性：打造“利益配合体”是恒久战略目的
互惠关系是韧性的基石，它塑造了作为组织韧性主要组成部分的关系韧性。企业不但仅需要与员工建设这种互惠关系，还需要与主顾、投资者以及其他生态同伴建设互惠关系，这种关系越强，关系韧性就越强，越能助力企业抵御危害和�；�。治理的实质是治理利益，高韧性企业将配合富足视为与员工、主顾、投资者以及其他同伴之间互惠关系最基础的要素，它们将打造“利益配合体”视为恒久战略目的。
（四）坚韧向导与向导力韧性：兼具批判头脑清静衡头脑最主要
向导力是一个组织走出�；⒁涣鎏淼慕沟阏铰宰试�。没有韧性向导力，就没有高韧性企业，坚韧向导塑造了企业的向导力韧性。
韧性向导者兼具批判头脑清静衡头脑，只管不可让他们准确预知�；牡嚼�，但这种头脑模式会让企业形成“有备无患”的文化和机制，从而资助企业在�；戳俚氖奔淇焖倩馗础⒛媸粕�。对不确定性的敬畏使其对未来的增添有更好的判断能力，他们敏锐地扫描外部的谋划情形，评估可能给企业带来灾难的种种倒运因素；韧性向导者还深知能力缺乏是企业弘大目的的最大陷阱，善于在战略目的与组织能力之间追求平衡，他们不追求极限增添，榨取制订不切现实的目的。
当企业深陷�；�，韧性向导者体现出特殊的感召力和学习力，他们在�；欣渚怖渚�，善于激活组织的整体智慧以资助企业度过难关，他们还善于从失败中学习履历，提升企业的顺应能力，从而让企业在逆境中一连增添。
（五）至善文化与文化韧性：塑造员工“利益配合体”和“运气配合体”认知
员工的“配合体意识”是组织韧性不可或缺的因素，高韧性的企业经常塑造两种配合体意识：利益配合体和运气配合体。利益配合体以利益为基石，互惠关系塑造了员工的利益配合体意识；运气配合体以情绪为基石，至善文化塑造了员工的运气配合体意识组织和员工面临波折和�；�，能够不离不弃，是共享价值与福祉，配合迎接种种危险与挑战的一种战略胸襟与责任共担意识。
企业文化对员工的精神状态以及企业的恒久绩效会爆发深远的影响，至善文化塑造了高韧性企业的文化韧性，包括了“刚柔相济”的智慧，既注重塑造员工的勇士精神、拼搏精神、斗争精神，又注重作育“快乐与关爱”的精神。同时，要想为主顾一连创立价值，就需要员工对组织有恒久的允许感，而恒久允许感需要“文化一致性”，只有“一致性”的允许才有实力。
二、高韧性企业的向导者有多强
从 1975 年建设到今天，微软公司45年生长历史上共有三任 CEO。在比尔·盖茨时代，微软公司创立了绚烂，涤讪了在小我私家电脑时代操作系统的霸主职位。
但从2000年到2013年，微软公司年度净利润从94亿美元增添到219亿美元，而同期苹果公司年度净利润从7.9亿美元增添到 370 亿美元。在此时代，微软公司在资源市场上体现一样平常，其市值一直在 1000亿至3000亿美元之间波动。其对抗谷歌公司和苹果公司的战略基本失败，一时陷入了战略逆境，公司面临极大的生长�；�。
2014年2月4日，微软公司迎来其历史上第三任CEO：萨提亚·纳德拉。他以为微软患上了“大企业病”，立异能力下降，内部权要主义盛行。萨提亚立志要实现“微软的重生”，但残酷的现实使他必需要同时举行“两线作战”。这其中，向微软内部的权要主义开刀是最难的厘革。萨提亚熟悉到，治愈大企业病需要有强有力的向导韧性，微软的转型也必需首先从内部突破，必需自上而下，先与高层治理团队告竣共识，然后从这个焦点一直扩散到整个员工步队，这才是确保厘革可一连的方法。
他首先提出了“移动为先”和“云为先”的双轮驱动战略，战略目的是构建一个以人类体验为中心的跨装备流动的信息天下。在云盘算时代，微软公司将界说人类体验的移动性。移动性和云效劳的融合组成了萨提亚重塑微软的基石。
确定公司的转型战略后，就需要施展向导者的韧性来推动这次重大的厘革。在向导力方面，萨提亚向微软的各级向导者提出了三条基来源则：
第一，向共事的人转达明确信息。这是向导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。第二，向导者要爆发能量，无论身处顺境照旧逆境，向导者都要激励乐观主义、创立性、配合允许和生长，在整个公司爆发能量。第三，找到取得乐成和让事情爆发的方法。推感人们加入他们所喜欢的和盼愿去做的立异事情，在恒久乐成和短期胜利之间找到平衡，以及在追求解决计划时要逾越界线，要有全球化头脑。
在高韧性企业中，组织的向导力韧性和首席执行官的坚韧有很大的关系，尤其是推动组织内部举行深度厘革，挑战权要文化，重塑组织的活力，这都需要首席执行官展示出超强的自我批判能力、平衡能力，虽然也包括勇气、感召力和学习力。
从2014年到2019 年，在萨提亚的向导下，微软三大焦点营业：生产力与营业流程、智慧云端营业、小我私家盘算机营业都实现了快速增添，尤其是智能云营业在微软三大营业中的占比越来越高。微软在移动互联网时代落伍了，可是在云时代、人工智能时代又依赖坚韧的向导力和文化的重塑，走到了时代的前线。微软市值从2015年最先实现了爆炸式增添，2020年6月17日（美东时间），其市值高达1.47万亿美元，基本追上苹果公司（1.52亿万美元，全球第一家市值过1.5万亿美元的科技公司）。
在高韧性企业中，韧性的向导者历来不妄称能够准确预知未来，他们深知在充满不确定性的情形中�Ｊ被黄诙�，唯一能做的就是以立异直面恐惧和惰性，以韧性和勇气战胜�；�。
三、塑造坚韧向导力
丘吉尔曾说永远不要铺张一次好�；吹幕担�Never waste a good crisis.）。一个团队、一家企业的乐成与失败，向导力是要害。而向导力更是向导组织走出�；�，逆势翻盘不可或缺的焦点战略资源。在向导者的人格中，坚韧是最为难堪的票鹄氘一。塑造坚韧向导力，企业可以接纳以下几个步伐。
（一）以“自以为非”为原则，坚持敬畏之心
这项步伐事关向导者的小我私家修炼，是坚韧向导力的基础。“自以为非”是一种自我批判头脑，没有它，向导者就无法一连前进。“自以为非”的背面是“自以为是”，后者是许多向导者身上的通病，陶醉于已往的乐成，把已往乐成的履历当成法宝，在决议中专断专行，听不进他人的意见，把自己当成企业的“救世主”。
要作育“自以为非”的向导气概，第一，需要坚持谦逊低调。第二，善于谛听他人的意见，能广开言路，施展整体的智慧和实力。第三，需要在决议机制上举行设计，避免向导者专断决议。
（二）以“执两用中”为原则，提高平衡智慧
坚韧向导者拥有“平衡的智慧”，他们能够同时在脑海中容纳两种相反的想法，但并不会接纳任何一个极端的想法，而是“执两用中”，选择一个相对平衡的想法，这是一种精一头脑方法。这种头脑模式避免了将企业推向危险的边沿，并且有助于形成“有备无患”的文化和机制，从而资助企业在�；丛菔笨焖倩馗础⒛媸粕�。
（三）以激活组织智慧为原则，提高感召力
向导者的感召力可以激活组织智慧，提高组织韧性。这项步伐和第一项步伐息息相关，提高感召力首先需要向导者和员工拥有配合的愿景和使命，对使命的追求可以在�；幸⒃惫さ募で�，让他们在难题中看到希望。
提高感召力的第二个要害因素是向导者在�；兴逑殖龅亩分竞陀缕�。在�；�，大大都人都会陷入恐慌，这时就需要向导者展示出顽强的意志、坚韧的毅力，从而形成重大的正能量，引发每一个员工的斗志和难题中拼搏的精神。若是在�；邢虻颊呤紫仁救�，吐露出恐惧，就会导致人心涣散，组织损失韧性。
（四）以兼顾“使用”和“探索”为原则，一连提高学习力
实验提高学习力这项步伐要阻止三个短视：时间短视、空间短视和失败短视。阻止第一个短视就需要平衡短期学习和恒久学习。短期学习是为了获得特定的能力，解决当下的问题，顺应目今的情形。恒久学习是探索未来需要的能力，当外部的情形爆发转变，既有的专长、能力可能会酿成未来生长的阻碍。顺应现在和探索未来有时会爆发矛盾，有利于短期生涯的战略往往会增添组织的恒久懦弱性，这就需要在资源分派上兼顾顺应性学习和探索性学习，既要充分使用已有的知识和能力，又要追求新知识，培育新能力。
阻止第二个短视就需要平衡向导者的小我私家学习力与企业的整体学习力，提高学习力不可只顾局部而忽视整体，所有向导者的决议都需要全体员工的行动才华得以实验。
阻止第三个短视需要平衡向乐成学习和向失败学习。在向乐成履历学习的同时，也向失败学习，从失败中获得的教训有时比乐成的履历更能塑造组织的韧性。
作者单位：伟易博
