经由30年的积累与起劲 ，华为成为国际PCT专利拥有量第一的企业 ，“华为的乐成 ，没有神秘 ，就是一连30年、上千亿美元研发投入的效果 ，就是立异1.0给客户带来价值的自然回报。”随着5G手艺的进一步普及应用 ，华为在日趋重大和高度竞争的国际政治经济情形下 ，将面临越发重大的生涯情形。从内部生长来看 ，在履历了30年高速生长和转型后 ，新1.0与立异2.0的优华为怎样整合创势 ，将是它面临更严肃的挑战。
在立异1.0阶段 ，华为的立异重点首先是治理立异 ，在任正非看来 ，关于高科技企业来说 ，治理立异比手艺立异更主要（立异是华为不竭的动力 ，2000年）�；晕陨碓谧犯系睦讨� ，与西方公司最大的差别在于治理 ，通过与国际咨询公司恒久而深入的相助 ，实现研发、生产、财务、人力资源等方面职业化、规范化、制度化和系统化建设。同时 ，华为一连每年提取大于销售收入的15％用于研究开发 ，立异的模式更多是追赶型、集成型和一连优化型 ，华为通过把最优异的人才派往市场与效劳前线 ，真切相识客户需求 ，并将对客户的相识融入到研发历程中 ，通过工程商人和手艺领先获得时机窗的利润 ，又将利润用于研发 ，发动更多的突破。
在立异2.0阶段 ，华为试图突破制约信息与通讯手艺（ICT）生长的理论和基础手艺瓶颈 ，推动基于愿景驱动的理论突破和基础手艺发明。作为在信息通讯领域的全球领先企业 ，华为已经遭遇到“理论瓶颈 ，现有的立异主要基于几十年前的理论效果（如香农定律） ，通过手艺和工程立异推选行业生长；其次是工程瓶颈：摩尔定律驱动了ICT的生长 ，以前(CPU)性能每年提升1.5倍 ，现在只能抵达1.1倍了”（徐文伟 ，2019）。为相识决这一问题 ，华为通过战略研究院三亿美元的投入 ，“将接纳‘支持大学研究、自建实验室、多路径手艺投资’等多种方法实现立异2.0 ，把工业界的问题、学术界的头脑、危害资源的信心 ，整合起来 ，配合立异。”
从立异1.0到立异2.0的转变 ，并不但仅是华为面临的问题 ，同时也是许多其他走在海内国际前沿的企业所面临的挑战和问题 ，随着国际层面科技竞争加剧、我国企业怎样实现立异2.0的生长与突围 ，怎样从模拟、集成、速率转向原创、焦点、质量 ，转型历程将涉及到战略目的、绩效系统、学习方法、文化气氛和组织设计多维度调解和改变 ，详细内容如表1所示：
立异1.0的特征。在立异1.0时代 ，立异运动的重点在研究开发(R&D)中以开发为焦点 ，强调应用性、可用性和商业价值。拿来主义和引进学习吸收已有知识、手艺和能力是主要途径 ，在这个历程中逐渐构建快速追赶能力。这一时期由于企业基础薄弱 ，资源有限 ，立异模式以模拟式立异、集成式立异、渐进式立异、增强式立异、工程型立异和客户驱动的立异为主 ，目的是实现从1到100的扩展与迭代 ，真正原创性的研究较少。这种立异模式与国家和企业的生涯状态亲近相关 ，正如表1所泛起的 ，此时企业绩效指标是活下来和保增添 ，绩效指标重视增添速率、短期利润；学习系统重视积累和路径依赖 ，求知以解决现实问题为主 ，重视履历和旧知识的重用；组织文化重视整体主义精神 ，特殊强调执行力和组织遵从性 ，强调认知和行为的一致性 ，所谓一致性是指企业内部保存强有力的整体认同和相互之间的“强关系” ，强关系代表团队内部成员的想法和行为的相似性和一致性 ，这种一致性可以镌汰职员在头脑和行为层面的冲突和矛盾 ，降低企业内部的协调本钱 ，阻止行为的纷歧致所带来的不确定性。企业重视完成使命的稳固、高效和危害规避；组织设计重视正式、控制、集中 ，强调解体效率和绩效（拜见表1）。
立异2.0的特征。在立异2.0时代 ，企业要越发重视研究与开发中的“研究” ，特殊是对基础理论、焦点机理、战略远景和人类共性和最终问题的探讨。这些研究需要更大自力、自由、一律与宽松空间和气氛 ，知识的探讨较少受到界线、绩效指标、商业价值和短期利益的滋扰 ，追求更大的生长 ，必需对在已有理论和手艺框架追求突破 ，在基础研究、原创性研究、未来情景研究、追求奇异性解决问题视角上拓展空间。立异2.0时代 ，绩效指标的设计更重视中恒久生长战略目的、关于研究的“短期无用性”给予更大的容纳 ，它要求中国有更多学术机构和企业通过扎扎实实的基础研究 ，不再急躁焦虑 ，追求短平快和速回报；而是静水深流 ，从容镇静 ，做更久远的战略结构和能力构建 ，发明能够影响或引领行业的手艺。这对提升我国企业的国际竞争力至关主要。要求组织具有对情形多样化、高顺应性、庞洪水平的快速响应和一连厘革 ，企业更关注人类社会的基础问题、重视与外部利益相关者建设稳固、清静的协调关系、肩负全方位的社会责任；学习系统上重视未来导向、前瞻性预见、非一连性突破、举行新知识的多元探索、横向拓展和差别性头脑；组织文化上越发开放容纳 ，重视小我私家价值和多元思索 ，关于拥有天才禀赋的“歪瓜裂枣”给予更多的关爱、重视与使用 ，关于那些智商超强 ，但在行为上某人际关系上又有点离奇的人更多的接纳与生齿。立异型人才有可能是不走通例路的 ，他们通常具有挑战权威 ，有倾覆的头脑 ，有质疑的精神 ，同时喜欢一律的情形和自由的交流等特质。为了加速知识的流动、共享和创立 ，打造一律、自由、宽松的学术情形 ，勉励挑战、质疑和试错；组织设计上 ，有机式的团队组合、非正式的信息交流、对员工的充分授权、疏散无邪的跨部分跨组织协同、凭证组织需要设计动态绩效指标 ，以知足短、中、恒久的生长需要。
立异1.0与2.0的关系。立异1.0与立异2.0不是非此即彼的替换关系 ，也不但仅是竞争关系 ，而是递进、共存与组合关系。两者之间能否共融共存与互补 ，要害在于处置惩罚好四层关系。一是绩效层面 ，企业需要处置惩罚好当下与未来、财务与非财务指标的关系 ，特殊是关于未来恒久的非财务指标 ，往往难以设定和审核。一方面 ，向导人的战略眼光和战略定力、对行业手艺生长内在纪律的深刻熟悉、对企业生长的恒久责任和使命等因素决议了企业对立异2.0的重视；另一方面 ，通过组织制度划定对立异1.0和2.0的资源投入 ，差别行业、差别企业投入比例可能差别。同时 ，为了提高立异1.0与2.0之间的内在协同 ，在当下与未来、财务与非财务指标之间建设内在的集成整合关系 ，也是确保投入产出效率现实可靠的绩效治理要领。[1]二是学习层面 ，企业要处置惩罚资源的竞争。顺应性强调一直发明外部转变获取新的知识 ，稳固性强调对已有知识举行系统化治理；构建未来意味着进入一个全新的领域生长建设新的能力 ，破损已往则意味着遗忘扬弃已往的履历积累甚至营业。这种竞争往往直接体现在人才政策上 ，企业为了引入新手艺需要高薪约请外部人才 ，如那里置与老员工的关系就是一个现实问题 ，只有在新旧双方形成战略共识、组合利益配合体时 ，才有可能将新旧的竞争关系转化为相互支持关系。三是文化层面 ，企业面临着价值观的竞争。对特立独行、富有质疑和挑战精神的研究者来说 ，立异2.0需要有更大的文化张力、“灰度”和容错机制 ，并在统一程序的组织系统中 ，让这部分人有施展自己智慧才智的空间。四是组织层面 ，模式设计体现在紧耦合与松耦合的掌握 ，后者付与小团队更大的空间和自主性从事探索与立异 ，并较少地受到母体的滋扰（拜见表1）。
面临日趋强烈的国际竞争 ，我国企业在从高速率生长向高质量生长 ，建设立异型社会的转型历程中 ，仍需要通过战略升级与厘革“做好自己” ，并在从立异1.0向立异2.0的生长中 ，一直探寻中止突破、整体平衡的生长模式。
[1] 董小英 ，周佳利 ，信息时代的立异与治理 ，北京大学出书社 ，2014年
