马力
2003年至今 ，京东方在TFT-LCD国际市场上的占有率和生产能力 ，从昔时的微缺乏道 ，增添到现在的天下第一。从权衡企业立异最主要的指标之一“美国专利授予数”来看：2017年 ，京东方进入美国专利授予数第21名 ，排在思科、西门子等国际巨头前面 ，且增添趋势是所有上榜企业中最快的。现在 ，京东方已经周全掌握最先进的柔性屏OLED生产工艺。同时 ，车载系统、电子标签、无创血液检测、无创血糖检测等产品 ，都属行业内首创。
凭证哈佛商学院教授Teresa Amabile提出的三类因素剖析框架 ，组织立异需要三类因素 ，划分是立异的念头、资源以及适当的事情要领。详细地说 ，组织念头包括该组织对立异的使命为组织成员所接受、对现状的不知足、组织成员对立异的自豪感；资源包括时间、财力、信息、拥有掌握立异手艺及市场的职员、生产制造系统以及对职员的培训；治理实践包括允许员工在事情中自由探索、清晰的战略目的、团队相助气氛、加入式治理、开放相同、提供对立异的奖励等。
通过将京东方与其偕行企业举行比照 ，同时也与其它行业内的中国企业举行比照 ，我们发明 ，京东方的立异完整地体现了Amabile所提出的三类因素。别的 ，我们还发明有一些京东方的乐成因素并不可在Amabile现有的框架中得以体现 ，我们将其总结为“情形”类因素。因此 ，我们更新、刷新了Amabile提出的框架 ，并剖析了情形类因素怎样增进京东方乐成地实现转型立异。
一、做高科技工业的强烈念头（Motivation）
（一）“我们生而干高手艺工业”的信心
京东方建设之初缺乏资金。到1997年 ，京东方实现了B股上市 ，暂时拥有了生长所需的资金 ，可是尚未落实足以支持万人大厂生长的主营营业。做投资和进军地产行业的想法都被董事长王东升坚决阻挡。他的理由实质上就来自“我们生而干高手艺工业”的信心。
京东方对高手艺工业的坚守 ，体现在其生长的各个阶段。
这种强盛的敌手艺和产品立异的坚守 ，在企业亏损的时间 ，尤其难题。这中心 ，焦点向导者王东升的坚守显然起到了引领的作用 ，他以小我私家对立异的坚守和执着发动了整个企业对立异的坚守。这种企业使命对企业生长的影响是全方位的 ，由于使命一旦被企业内所有成员接受 ，就会落实为各项详细的政策。
（二）加入兴办合资企业的国际视野进一步强化了对高科技工业的执着。
京东方曾多次加入兴办合资企业 ，好比1995年与日本端子株式会社合资的北京日端、1996年与日伸工业株式会社合资建设的北京日伸电子细密部件有限公司等。可是这些合资公司着实都是日方相助同伴的加工厂 ，产品的焦点部件都来自日本 ，中方派去日本研修的职员都不可接触到焦点手艺和工艺。
与外国企业举行合资的历程 ，一方面 ，让京东方的焦点高管层以及焦点手艺主干都感应：若是自己没有掌握焦点手艺 ，那么永远无法取得行业领先职位 ，企业生长永远没有前途；另一方面 ，这样的国际化履历令京东方在生长中始终放眼全球 ，着眼于国际最高的手艺水准、国际客户最苛刻的手艺要求。
二、掌握企业立异的焦点资源
（一）高效使用内部已有资源 ，高效获取外部新增资源 ，取得产品和手艺立异所需的最基本条件。
京东方在上市后解决了资金问题 ，通过了4年（1994-1998）的行业研究来确定主营营业 ，即生长液晶平板显示。这一选择并非蜃楼海市 ，而是京东方适外地运用了此前所积累的几方面知识、履历的效果。
首先 ，京东方此前与松下合资生产电视机的显像管CRT ，能够让京东方相识进入这一行业的蹊径在那里。
第二 ，京东方的前身主营营业中包括与半导体相关的内容。因此 ，京东方对半导体行业有一定的相识。
第三 ，京东方的前身也一经乐成研发了液晶显示器。
然而 ，这些已有的知识、资源尚缺乏以完成LCD的生产。怎样跨越手艺门槛 ，几经波折 ，最终京东方在2003年头收购了韩国现代旗下的Hydis ，获得了三条低世代的产线、销售渠道和专利使用权 ，令京东方获取了进入液晶显示领域的最低条件。
通过充分运用公司已有的手艺实力与并购来获得进入LCD行业的初始手艺能力 ，反应了京东方强盛的获取资源与使用资源的能力。任何一家公司 ，其资源总是有限的。立异历程中怎样效率最高地使用已有资源 ，选择最优的要领获取新资源 ，是组织立异的主要内容。
（二）弘扬以“立世三心”为代表的企业文化内容 ，充分发挥京东方立异的精神资源。
立异是冒险的事业 ，需要组织内部坚定的信心 ，也需要组织内部有强盛的精神资源。前面一点先容了焦点的手艺资源 ，属于“硬件”；从资源的角度看 ，京东方尚有一项特殊名贵的“软件”资源 ，即企业文化。
在京东方的企业文化内容中 ，有个口号叫作“立世三心”： “感恩之心、敬畏之心、逾越之心”。 成为京东方企业文化最焦点的精神内在 ，并且为京东方的转型、立异提供了精神动力和实着实在的行动上的支持。
三、适当的事情要领增进立异（Management practices）
（一）公司治理：市场化运作 ，在强烈的竞争中生长
京东方在1993年4月实现转制成为股份有限公司。自从开办最先 ，京东方就彻底投身市场竞争 ，牢牢掌握市场脉搏 ，凭证股份制企业来治理。
从公司的高层治理角度 ，京东方也是彻底的市场化企业。在公司一样平常运行中 ，财务透明 ，并接受股东和公众的监视。国家作为第一大股东的混淆所有制的股份制企业并没有把希望寄托于政府的政策 ，在政策�；は律� ，而是细密地依赖市场来立异 ，在市场的磨练中打造顽强的手艺和工艺能力。
（二）一以贯之的治理哲学指导下 ，提高重大战略决议的准确性。
京东方在科技和产品立异 ，背后是其在治理上的立异。一个企业要想一连地准确决议 ，就需要有自己的治理哲学 ，一以贯之地遵照适当的头脑方法来举行决议。京东方是一个有自己奇异“要领论”的公司。其战略妄想、手艺妄想、战略执行、研发妄想、反响总结及刷新等方面的事情 ，都有一系列完整的流程、聚会、效果等。
董事长王东升的总结是 ，“我们有两句话 ，一是在空间上 ，我们要站在月球看地球；二是在时间上 ，我们要看上下两个一百年。”京东方在企业谋划的许多方面都有坚定的思绪。好比 ，京东方坚持与上下游客户配合生长：在下游谛听客户的需要 ，并与客户配合举行新产品开发；与上游的装备和质料供应商建设恒久相助关系。京东方对资源市场也有奇异的明确 ，包括对怎样运用好注重短期回报的资源市场与注重恒久影响的政策性金融手段等。
针对半导体行业的迅速转变 ，王东升还总结了一条“对勾曲线” ，业内也称之为“王氏定律”。其焦点内容是：若坚持价钱稳固 ，显示产品性能每36个月须提升一倍以上 ，并且这一周期正被缩短。
这些关于市场、资源以及行业、手艺等的扎实明确 ，令京东方在若干重大战略决议时能够周全剖析各方面因素 ，做出较量适合市场生长趋势的决议 ，取得了立异的乐成。
（三）坚定地执行战略：快速新建产线 ，对新手艺完成消化、吸收、再立异。
在2003年举行并购以后最先建设第一条产线 ，京东方掌握了建设产线的最初的能力。可是 ，手艺的吸收能力将决议了并购以后能否乐成消化手艺 ，并扩展为企业的内生能力。学术研究也发明 ，企业战略的执行 ，往往比战略制订更主要。企业战略执行历程中必需坚定 ，不可由于遇到一些暂时的波折就手忙脚乱、盲目转向。在2008年前后的快速扩展 ，公司遇到了很是大的压力 ，京东方作为一家上市公司遭遇了媒体许多负面谈论可是京东方坚定地执行了大的战略偏向。现在 ，那些在“逆势扩张”条件下建设的产线 ，成为京东方丰富的利润泉源 ，也成为行业内主要的生产基地。
虽然 ，这一历程中 ，不扫除有一些详细细节方面的修改。有一些配合点是他们一直坚定执行没有改变的。第一 ，他们坚持把高手艺工业作为主业 ，并且一定要自己掌握手艺。第二 ，必需依赖自己的实力从市场竞争中追求企业的未来。这种近乎于信条的战略一直贯串在京东方的生长历程中 ，并且坚定地执行下来。
（四）国际化、市场化的人力资源治理
一家高科技的制造企业 ，最珍贵的资产就是人才。京东方经由25年的生长 ，形成了一系列人力资源治理政策 ，确保了公司的立异。
第一 ，近年来 ，京东方是偕行中增添最快的 ，投资额、新建产线数目、生产能力以及手艺能力等 ，京东方都在快速扩展。这种扩张给营业主干带来了无限的事业激励 ，由于在这里可以很快地接触到亘古未有的挑战与机缘 ，小我私家生长速率快。
第二 ，在公司一样平常治理中 ，以公司“产品企划会”等为代表的一系列群策群力一样平常决议机制 ，谛听市场、用户、专家和员工的名贵意见。这种经由多次重复论证、公司内部许多人群策群力地告竣统一的共识 ，关于公司后续执行决议很是主要。
第三 ，京东方因地制宜地融合了国际团队。京东方的显示营业融合了数百名来自Hydis的韩籍工程师。京东方给这些韩籍工程师安排了周密的后勤效劳 ，资助他们的子女联系国际学校 ，并且公司肩负中小学的学费 ，使得韩籍工程师团队在公司内很是稳固。现在 ，京东方已经建设起市场化、专业化、国际化的团队。
四、京东方所在的谋划情形为转型立异提供了条件与包管
组织立异需要念头、资源与适当的治理实践 ，京东方都做到了。然而 ，现有理论尚不可诠释的征象是：同处一个行业的许多其它公司 ，基本上也都拥有这些条件 ，甚至比京东方更具优势 ，却生长缓慢。伟易博研究发明 ，京东方所处的谋划情形 ，给制造业的高端企业提供了优异的转型立异的条件 ，并且京东方充分地运用了这些条件 ，促成了公司的乐成。
（一）京东方的焦点营业选择匹配了产品与手艺飞速生长的好时代
同样的一个立异行为 ，可能在一个时间段获得重大乐成 ，可是过早则无法赢得市场的认可或者上下游的支持 ，过晚则无法取得生长的空间。京东方进入TFT-LCD的时机 ，恰逢该行业快速生长阶段。重大的新增市场需求、快速生长的上下游同伴 ，为京东方在这一领域的快速前进提供了优异的外部情形。
经济生长和行业升级带来的时机对所有企业都是一律的 ，可是要做出战略性的决断就需要企业的知识和智慧了 ，天时带来的行业洗牌并不是理所虽然的 ，也需要企业举行战略性的眼光。
（二）选择期望生长高科技制造业的都会 ，基于市场化机制与地方政府“相助共赢”。
京东方的案例典范地说明 ，企业-政府之间可以告竣双赢：政府提供土地、配套支持、资金；企业提供手艺、生产能力、市场能力；最后可以乐成告竣对双方都获益的效果：政府收获了地方经济的生长、就业、税收以及投资回报 ，而企业收获了快速的扩展、手艺和生产能力的提高以及市园职位。
京东方跟地方政府之间相助是完全基于市场化的：京东方上市公司通过定向增发获取地方政府的投资平台（或者其指定的投资公司）所允许的资金 ，这笔资金用于外地产线建设；地方政府为京东方建设产线提供基础设施方面的便当；而京东方提供资金、建设履历、生产所需手艺、职员等。允许的锁按期满以后 ，地方政府可以在二级市场上卖掉京东方的股票 ，也可以选择继续持有。现实上 ，大都地方政府都保存了一部分京东方的股票 ，不过其卖掉的部分已经由于京东方股票升值而获益。一旦产线建成 ，京东方集团的行业职位就会大幅度上升 ，并陪同着手艺、产品的更新等；而地方政府从中获得重大的经济增添 ，也可以在撤出投资时获得巨额的投资回报。这样的相助令地方政府与京东方实现“双赢” ，是实质的、可一连的、清洁的政商关系。
这种模式虽然诱人 ，却纷歧定能够感动所有京东方所期望建厂的都会。由于纵然希望获得地方政府的支持 ，京东方依赖的仍然是自身的实力�；谎灾� ，地方政府的支持不是无条件的 ，也不是偏幸国有企业或者中国本土企业。京东方仍然需要在众多偕行中证实自己 ，才可能获得支持和资源。现实上 ，京东方在选择新建产线地点的时间 ，一样平常的标准包括距离主要客户较量近、周围有多家工科大学、水电供应较量富足 ，以及外地政府官员期望生长高科技制造业。
（三）企业立异切合国家政策导向 ，便于获得国家支持。
京东方在治理与行业选择上都“敢为人先” ，创立了不少新鲜的治理履历 ，而恰恰是由于京东方在这方面的领先行动 ，令京东方容易获得国家的支持。以下几件要害事务 ，都充分批注京东方的行动与国家政策的导向高度一致：
第一 ，1992年京东方的改制与1993年的职工持股 ，恰逢企业刷新进入攻坚阶段。
第二 ，1997年6月 ，京东方实现了B股上市。而在1997年9月召开的党的十五大提出 ，公有制实现形式可以并且应当多样化 ，一切反应社会化生产纪律的谋划方法和组织形式都可以大胆使用。十五大报告还同时对股份制这一现代企业的资源组织形式 ，给予了明确一定。
第三 ，2001年-2003 ，京东方完成了对Hydis的并购。而统一阶段 ，中国政府正在推动企业“走出去”。于是 ，在举行跨国并购的历程中 ，京东方获得审批、汇出外汇等事项中 ，都会获得更好的便当。
第四 ，京东方并购Hydis以期获得举行LCD生产所必需的手艺基础 ，也效劳于国家生长高科技、基本元器件的工业政策。
第五 ，2006-2010年 ，液晶面板的入口 ，成为了跟石油、半导体芯片、铁矿石等类似的中国入口破费最多的商品之一。由于液晶面板的入口量重大 ，并且这一行业可以发动上下游许多行业生长 ，因此 ，在《我国新型显示器件工业十二五生长展望》中 ，明确提出支持液晶面板的生长。
为此 ，京东方可以在举行产线扩展时获得国家开发银行的贷款 ，并且限期长。由于有开发银行的贷款支持 ，京东方还可以举行定向增发 ，召募到建设新产线所必需的资金。不然 ，仅仅靠商业银行贷款或者资源市场 ，京东方的融资力度是不可能支持其在亏损逆势下的扩张的。
五、理论孝顺：情形对原有三类要素的作用
京东方已往这25年来的生长、特殊是进入显示手艺这一主营营业以来的立异 ，体现了其所处的奇异的时间、空间情形 ，对组织立异所需资源、念头及治理实践的增进作用。
（一）经济手艺情形对立异的增进作用
经济结构转变带来的长工业名堂调解 ，都会实着实在地影响到企业的运行。京东方将立异的念头转化为现实立异效果时 ，掌握好外部经济转变和工业调解的宏观脉络 ，是很是主要的因素。
（二）营商情形对立异的增进作用
商业情形包括多种看似微缺乏道但着实很是主要的因素。例如 ，天下银行的报告将税收政策和电力供应等因素枚举为商业情形中主要的因素。中国幅员辽阔 ，各地的商业情形截然不同。关于京东方来讲 ，要在差别的省市开设工厂举行谋划 ，怎样设置、分派资源是很是主要的战略决议。在这个历程中 ，充清楚确差别地区的商业情形 ，明确利益相关者和商业同伴的真实需求 ，才华够有用地告竣双赢和互惠 ，而这也是最终使用有限的资源抵达立异效果最大化的须要条件。
（三）制度情形对立异的增进作用
京东方的步伐由于切合国家所指导的企业实践 ，因此对企业内部的治理形成正循环 ，企业内部敢于继续刷新和立异。在京东方的许多战略性转变中 ，例如上市、外洋收购等 ，这些看似完全出于企业自身实现立异的治理步伐和战略手段 ，着实也和外部情形具有亲近的相互作用的关系。一方面 ，通过使用和参考外部制度情形的优惠政策 ，使得自己的战略更好地形效果应；另一方面 ，还可以自动去影响和改变外部制度情形 ，从而使其资助自己治理步伐的落地。
六、实践思索：京东方的未来立异机缘与挑战
（一）立异因素的存续与转变
京东方的这些立异因素 ，短期内都不会有大的转变。特殊主要的是 ，京东方已经磨练出了一系列优异的事情要领 ，使立异具有了组织能力的包管。可是 ，不可否定 ，其中某些因素 ，可能随着时间的推移逐步淡化。好比 ，念头方面 ，怎样一连地向新员工、年轻一代有用地转达企业文化？京东方的下一代员工是否还能坚持立异的动力？情形方面 ，若是未来显示手艺的市场不再一连地快速增添 ，对员工的激励、对步队的磨炼怎样一连有用？面临近期“逆全球化”的思潮 ，高度国际化的京东方怎样应对？
（二）渐进式立异与倾覆式立异
京东方在显示手艺领域的立异更多地属于“渐进式立异” ，并且属于高科技含量、大投资、长回报的“硬”高科技。但近期京东方鼎力大举推进的智慧系统（SBG）、移动康健（HBG）等其它营业是直接面临消耗者的营业 ，很可能属于“倾覆式立异” ，有高科技的因素但更看重商业模式立异 ，投资纷歧定多 ，回报期可能快也可能慢。京东方的“焦点能力”很可能在倾覆式立异中成为“焦点刚性” ，难以顺应转变越发强烈的消耗品市场。
