汤明哲，台湾大学治理学院教授，北大·沃顿·牛津·台大全球企业家项目授课教授
企业转型究竟是要老树发新芽，照旧要竹子发新笋，这是个问题 。老树发新芽是指企业以古板营业为焦点，向工业链上下游纵向拓展；竹子发新笋是指企业大胆脱离古板焦点营业，向其他领域横向伸出触角 。
已往以为市场是有用率的，市场会抵达平衡点，以是企业只要做得好就可以一直做下去 。时间过得非�？�，许多至公司一切成了历史，现在100家公司建设，10年后或许只有5家会活下来，再过20年之后可能只剩下一家公司了 。
为什么一个企业撑不到百年？为什么说一定要转型？由于不转型早晚有一天你的公司跟你的手艺会一起走入历史 。
公司需要转型吗？
手艺一定会走入历史，没有什么手艺可以支持千年，最多也就是几十年的生命 。以是1900年美国其时最大的公司——道琼斯工业指数十二家因素股，到了2000年尚有几多家存活？谜底是100年后，仅有两家活了下来，其中一个就是奇异(GE) 。
“奇异”是爱迪生建设的，昔时仅是为了生产电灯胆 。若是奇异现在还只做电灯胆的话早就被LED取代而烟消云散了 。于是这家公司一直举行多元化转型，从电灯胆做抵家电，从家电做到飞机发念头，从飞机发念头做到新质料，再到整个工业的效劳链 。
100年来，如美国橡胶公司、美国糖业公司、胜家缝纫机等原来是道琼斯因素股的公司又是怎样倒掉的呢？由于天下在变，无论手艺或是社会需求也在随着变 。以是企业仅是维持原有手艺的话，总有一天它的手艺会和这个公司一起走入历史 。
许多企业愿意谈立异，但很有可能遭遇“立异者的诅咒” 。汽车流水线发明商福特、电话发明者贝尔AT＆T、收音机发明商RCA、胶卷发明商柯达等天下至公司都曾遭遇过类似问题 。
电话发明者贝尔在美国开办了一个名叫AT＆T的公司，现在还在，但事实上它的母公司已经倒掉了 。当初，美国电话公司由于美国扫除管制以是对营业举行了分拆，一个是西南贝尔，另一个就是AT＆T 。后者专做远程电话，之后被西南贝尔买下，以是AT＆T看起来依然保存，但其母公司实则已经名存实亡 。
汽车装备线发明者福特公司在2008年进入金融风暴时险些快要倒掉；收音机发明商RCA——美国的无线电视已被卖光；复印机发明商Xerox现在岌岌可危；手机发明商摩托罗拉已被卖掉……这些一经一度绚烂的公司为何会倒掉？缘故原由就在于转型滞后 。
已往20年是企业快速生长的一个阶段，许多人都在忙着垂头捡钱，比及仰面看天的时间发明已经来缺乏了，以是公司一定要时刻思索怎样转型 。
转型跟战略有关，那么战略是什么？战略就是顺势而为，提早结构，实时转型 。这里有三个方面需要掌握 。
第一要看到势的转变 。不管是手艺、人的需求照旧相对竞争优势都在随着时间改变，以是叫“顺势而为” 。那么究竟是时势造英雄照旧英雄造时势？李自成昔时能够把明朝山河打掉，是由于有三年大旱，若是没有旱灾，中国农民有饭吃，就不会造反 。以是一定是时势造英雄，而不是英雄造时势 。
时势关于任何人都一样，那为什么会有英雄泛起呢？那就要看这小我私家能否看到别人看不到的时机 。进一步说，就是这个势对小我私家而言作育的时机有哪些 。
学电子的人都知道摩尔定律，是摩尔在1965年提出的 。随着电晶体需求的增大，企业需要的投资也越来越大，此时就会发明许多电路设计公司无法拥有自己的制造工厂，因此降生了半导体的制造效劳业，于是就有了台湾机械电路公司 。
台湾积体电路制造公司的开办人叫张忠谋，全天下有几百万人知道摩尔定律，但只有他看到了需求，以是他成了“英雄” 。认清时势后还应提早结构，祖先一步脱手也是本事 。
顺势而为的最后阶段要实时转型，不然企业很有可能陷入逆境 。30年前，胶卷公司柯达很早就注重到了数码相机手艺，但并没有连忙引进新的手艺，由于其时半导影象体晶片一个百万的相位或许需要100美金，险些没有人会用100美金将相片保存影像云云模糊的工具里 。
随着手艺的前进，原来100美金的本钱现在酿成了1美分，这时带起的数位革命已经禁止小觑 �？麓镆馐兜秸庖晃；币丫搅�90年月，此时掉头已来缺乏，只能输掉倒闭 。中国人说失败是乐成之母，我看乐成是失败之母 。为什么？由于这些公司已经乐成到看不见竞争者会泛起，而看到时又轻视敌手 。
转型战略种类
战略转型有两种，一是即时转型，二是提早转型 。前者是被动式的转型，要害是要看到战略转折点；后者是自动转型，要害是找到战略突破点 。
组织转型中最贫困的是人的问题 �？麓镒钇独У氖撬娜顺さ亩际恰盎钥恰�，原来做的是底片，而底片属于化学领域，可做数码相机需要的是“数字脑壳”，从化学到数字，脑壳转变不过来 。
组织转型还包括文化转型，好比原来是很是有纪律的制造工厂，现在改成一个很是有创意的工厂，那基础转不过来 。为什么？由于组织里的人改变不了 。以台湾的履向来说，员工或许到了50岁头脑转变起来就会很难 。
转型方法可分为自上而下和自下而上两种 。自上而下可以扫除众议，尽快实验，但往往容易造成人心波动，对企业倒运；自下而上往往消耗时间过久，阻挡实力往往会集中泛起，刷新计划也容易被一再停留 。
转型接下来要做的事情是在短时间内取得很好的效果 。请外面人好，照旧内部人好？着实单独请一方都欠好 。外面人进入企业刷新不晓得组织内部的斗争情形，而企业内部的人年岁较轻、肩负又重，无法顺遂举行刷新 。以是企业要找个内部的外部人，是内部人士，但可能只是在边沿事业部做得很好，这种人相识情形又没有太多肩负 。
尚有两个主要的“操刀人”，一个是人力资源副总，一个是财务副总 。人事调解要靠人事副总，由于他“满手血腥”，所有人都恨他，但这小我私家来之前也知道自己的目的是什么，那就是“砍人”，砍完人就必需要走 。财务副总也是，看预算本钱控制，搞了两年，“满手是血”，也非走不可 。
战略转型要有战略高度，转型的偏向准确，这要看战略终局，终局是什么？就是工业未来5到10年会酿成什么样子 。好比未来5到10年你所在的这个工业会不会巨头横行？照旧会有别的新工业出来？
好比报纸转型该怎么办？未来5到10年不止是报纸，简单的语音、影像都有�；�，未来一定是多元媒体的天下，这个就叫报纸工业的战略终局，但每个工业面临的现真相形并纷歧样 。
现在可以说许多工业的战略终局都绑定在智能手机的竞争上，即从功效上的竞争转变到商业模式的竞争 。以前台湾的HTC功效最强、待机时间最长，什么都有，可是一下子就跌落谷底 。为什么？由于手机的竞争已经从功效的竞争酿成一个平台的竞争，要兼允许多应用程序，因此智能手机的竞争是一个生态系统的竞争，不再是一个手机的竞争 。
第二个例子可以看看网络市肆跟实体市肆的竞争 。沃尔玛是全天下最有用率的实体市肆，而亚马逊是全天下最有用率的网络市肆，二者毛利、广告、投资回报、股东权益相差未几，但现在亚马逊将收入的5%用于研发，沃尔玛的研发用度则为零 。
为什么要花这么多钱研发呢？亚马逊要生长新事业，以是不可算在网络市肆的本钱上，若是将亚马逊的研发和广告用度加回亚马逊的利润，那么其净利就可以增添一倍，投资酬金率跟股东权益酬金率也会增添一倍 。虽然亚马逊和沃尔玛财务报表上的数字云云靠近，但电商的绝对优势却体现了出来 。
以是工业终局是什么？一定是电商赢过实体市肆，以是6年前阿里巴巴就最先做天猫，在很早之前就最先结构 。顺势而为，提早结构，谁提早结构现在就是赢家 。若是现在结构太晚，一定要想到别的步伐，这就叫做转型 。
战略转折点和突破点
战略转型就是回到战略转折点，即时代到了就必需要改 。瑞士表曾主导全天下高精尖钟表数百年，200多个零件，手工制作，很是精准 。然而到了上世纪50年月，瑞士表受到了电子表的挑战 。怎么办？瑞士表的做法是把自己酿成高级手表，重新定位 。
雅芳也到了战略转折点 。以前雅芳接纳的是直销模式，直销靠的是雅芳小姐 。然而到了上世纪60年月，妇女最先进入职场，雅芳小姐跑去上班，家庭妇女也不来化妆了，以是雅芳就必需重新转型 。
第二次天下大战竣事后出生的婴儿潮，到了八零年月需要的不是化妆品，而是保养品，以是泛起了雅芳照料，专门做保养品，这一转型使雅芳获得了乐成，并存活到现在 。
什么叫战略突破点？我以前在联发科技做了12年的自力董事 。2002年我刚去这家公司的时间，CD、DVD晶片做得很好，蔡明介董事长说他要做手机晶片 。其时所有人都劝他，手机晶片没有台湾人能做起来，由于美国掌握着所有手艺 。效果老板执意要做，拼了几年之后现在手机晶片做到天下第二 。有人说联发科是从zero到hero 。
台湾的捷安特也很有意思 。捷安特原来走的是代工模式，每次下单厂商都跟他理论一番，以是捷安特转而做品牌 。捷安特听起来是很土的一个名字，做品牌谁会认呢？转机爆发在30年前 。
1984年，碳纤维自行车刚出来时很贵，欧洲市场要卖一万美金一辆 。捷安特以为这是一个时机，若是这个时机抓不住公司就没有前途 。于是，捷安特把所有资源花在了碳纤维自行车的研发上 。
产品开发出来后，捷安特并没有随便投放市场，而是给职业赛车选手使用 。这些选手都很挑剔，按转不敷顺遂、上坡速率不敷快都要对产品举行调解，效果捷安特又花了两年时间举行调解 。调解后的自行车拿给选手去角逐，效果拿了第一名，捷安特这个品牌也随之打响了着名度，这个就是战略突破点 。台湾现在自行车出口的单价已高过条记本电脑 。
手艺研发之外的另一个突破方法是并购 。我在台湾富邦金融集团也曾担当自力董事 。富邦金融集团资产凌驾1万亿人民币，在台湾是第二大金融控股公司 。昔时它只是一个小小的产品包管公司，为什么会变得这么大？就由于在不到20年的时间里举行了两次并购，一个是台北银行，另一个是ING包管 。两次乐成的并购后，富邦金融集团就成了台湾第二大的金融包管集团 。
治理升级的几个导向
转型不但是战略的转型，而是治理升级的转型 。从古板模式到现代西方治理制度的引进，台湾公司在这方面有许多很是痛苦的履历 。
100年前从清朝被列强侵略最先，中国人最先问一个问题：究竟要中学为本，照旧西学为本？问了100多年中国人照旧没有谜底 �？粗卫�，我以为照旧西方的治理制度较量有用，由于它扫除了人情关系的滋扰 。
比照大陆企业，台湾企业的转型正在从时机导向转成能力导向 。什么叫时机导向？好比在大陆，什么赚钱投什么，什么好投资就治理什么；而能力导向是指企业首先要看自己具备什么能力，好比会磨豆浆，那就凭证磨豆浆的手艺举行转型 。能力转型之以是主要，是由于能力导向较量容易乐成，而时机是一窝蜂各人都来了，是短期投契行为 。
具备转型能力后，企业还要明确战略立异 。许多企业喜欢杀本钱，一分一毛地抠员工、抠客户，但这个时代要已往了，以是企业要从本钱导向转成手艺立异导向，之后还要转向战略立异 。
人情导向也需要向手艺导向转变，这也是台湾和大陆企业需要刷新的 。几个年轻人配合创业，过了20年生怕欠盛意思让合资人脱离，但时代差别了，需要的手艺也纷歧样了 。
若是你是家族企业，那么也要适时思量从家族企业导向转向职业司理人导向 。在此历程中，家族企业要学会把职业司理人当成自己的家里人来看 。德国默克集团是一个家族企业，至今已有200多年历史，能够维持到现在，其诀窍就是一定要把外部人当成内部人看待 。他不是你的亲戚，可是他的薪水要跟内部人一样，不然是不会为你卖命的 。
举个例子，台湾特力集团为什么要引进IBM总司理担当CEO？由于特力集团掌舵人已有60岁，他的下一代无法马上接班，两代人中心需要找一小我私家来资助传接 。中国大陆也会遇到接班的问题，谁来接班？家族企业怎么办？分家吗？在台湾，许多家族企业会聘用职业司理人来资助下一代生长，比及10年、15年以后再通盘接手 。
尚有一个问题需要注重，那就是产品渠道的转变 。以书为例，以前卖书怎么卖？虽然是一本一本卖 。现在怎么卖？现在有了电子书，月付15块钱看到饱 。以前的出书流程是作者给书商，书商给编辑，印刷、装订、送到书店，书店资助卖出去，然后读者收货，整个价值链太长 。现在有了电子书，中心所有环节都可以跳已往 。
战略转型的几个维度
企业要想乐成，还要记着八个字：识势识人，适人适事 。识势识人，以此定位你的战略；适人适事，要选择合适的人做合适的事 。详细做法如下：
从实体到虚拟 。在互联网头脑的作用下，消耗方法正式正在爆发厘革，现在许多商业模式已经从纯粹的线下渠道酿成了O2O 。好比星巴克有一个APP营业叫都会闹钟 。用这个“闹钟”提前一小时在手机上预订咖啡，一小时后去线下购置就可以享受八五折优惠 。有了这个APP，就会把主顾从网络吸引到实体店里 。
从拍脑壳定案到战略头脑 。许多老板都在拍脑壳定案，并没有仔细剖析市场形势和宏观情形的重大转变 。以是定案需要想一想，我的战略究竟怎么样？我的未来走向是怎样的？
从制造到效劳 。在工业4.0时代，市场话语权已经逐渐从供方转向需方，从企业转移到了消耗者，因此盲目扩大产能、闭眼生产产品已经无法顺应这种消耗新名堂 。因此企业要围绕焦点手艺学会松手，与更多的专业同伴联手，在效劳消耗者的同时也可以在工业链条中寻找商机，为工业链条中的某些结点提供效劳 。
HR&IT比制造和财务主要 。以前我们说手艺很主要，厥后说最主要的是人才，现在最主要的是什么？谜底是人事副总和信息手艺 。没有人才什么都做不了，以是企业就人才要提早结构，顺势而为 。提早结构的不是现在的人才，而是说眼前这小我私家才走掉了，有没有人才可以接替他的位置 。IT是什么？就是信息手艺 。所有效劳业若是IT欠好绝对无法乐成，而所有效劳业的竞争优势也在IT 。
从产品到生态系统的创立 。现在企业不是纯粹做出好产品就可以在竞争中取胜，现在的竞争不再是产品与产品的竞争，而是生态系统之间的竞争 。小米的乐成在于它是“竹林”，这个竹林有100多个投资公司，形成了一个竹林生态系统 。
增添高级司理的流动率 。韩国三星高级司理在4年里大致会走掉三分之一，若是一年绩效达不到要求，第二年就得走人 。一小我私家走了，下面的人就会升上来，年轻人有时机跟进，但12小我私家里只能升职1个，以是各人拼命向上冲，比及业绩达不到要求又会被请走，周而复始 。但中国人情味太浓，这点还做不到 。
总之，转型是企业必经之路 。转型包括战略转型，治理转型，组织转型，都是难题的使命 。企业一定要学习转型的战略和要领，才华成为百年迈店 。
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